Le système d’évaluation de la performance est un sujet sensible dans l’entreprise pour la simple et bonne raison qu’il détermine les leviers de promotion, d’augmentation et d’une certaine façon de réussite des collaborateurs.
Si la réputation de ce processus demeure, il est toutefois en constante évolution. À l’époque du Taylorisme, par exemple, le système d’évaluation se voulait très vertical. En effet, le manager évaluait les résultats de son collaborateur annuellement lors de l’entretien d’évaluation en se basant uniquement sur sa productivité.
Aujourd’hui, les modèles ont bien évolué en suivant plusieurs tendances :
Le recentrage de l’évaluation autour des softs skills
Ce recentrage permet de se défaire du schéma obsolète d’évaluation des compétences brutes. Comme mentionné dans de précédents articles, dans un monde du travail ou les hards skills d’aujourd’hui ne seront plus celles de demain, ce sont les capacités d’adaptation, d’apprentissage, de communication qui seront clés à la réussite de l’entreprise. Disposer d’un système d’évaluation uniquement focalisé sur les hards skills, c’est mettre l’importance des softs skills de côté et risquer d’oublier une partie des compétences de vos collaborateurs.
Pour venir en soutien de ces évolutions et s’adapter à tous types de contexte, la fonctionnalité d’évaluation sur la plateforme Klara fournit des questions autant hards skills que softs skills. Compétences, QCM, texte court, choix unique, choix multiples, évaluations, vos questionnaires sont destinés à être personnalisés pour votre utilisation propre.
D’une évaluation annuelle à une évaluation régulière
C’est l’une des principales demandes des collaborateurs. En effet, le processus qui consistait à n’évaluer la performance qu’une fois dans l’année était source de stress et d’injustice pour les salariés qui reprochaient à ce modèle plusieurs choses. D’une part, d’aborder l’entretien sans savoir ce qui leur était réservé et, d’autre part, d’avoir une évaluation biaisée s’appuyant plus sur les performances des 3 derniers mois que sur la performance annuelle réelle. Aussi, pour pallier ces difficultés, de nombreuses entreprises mettent aujourd’hui en place un processus de feedback permanent pour permettre aux collaborateurs de comprendre rapidement leurs forces et leurs axes d’amélioration et ainsi désacraliser l’entretien annuel d’évaluation.
Vers un modèle d’évaluation collective
La réussite de l’entreprise dépend de la capacité de ses collaborateurs à travailler ensemble. En effet, pour plus d’agilité et de rapidité dans l’exécution, bon nombre d’entreprises sont passées en mode projet (dit matriciel) ce qui implique un travail en équipe conséquent. Cette réorganisation du travail nécessite davantage de visibilité sur ses collaborateurs (souhaits d’évolution, missions, savoir et savoir-faire…) et de se munir d’outils permettant d’offrir cette visibilité. Klara allie ainsi compétences et projets, offrant dès lors un gain de temps conséquents aux chefs de projet ainsi que des missions adaptées.
Les compétences de communication, d’esprit d’équipe et de capacité à travailler avec des interlocuteurs variés sont extrêmement recherchées au sein des entreprises ce qui ouvre des problématiques nouvelles pour les organisations : Comment évaluer la performance collective ? Doit-elle être distincte de l’évaluation individuelle ? Comment proposer des promotions individuelles si l’évaluation est collective ?
La solution semble être un mix entre évaluation individuelle et évaluation collective afin d’être la plus juste possible : Évaluer la performance collective en se basant sur les indicateurs individuels de chaque collaborateur puis en déduire les promotions de chacun.
Le développement de l’évaluation 360°
L’évaluation 360 est un des chantiers du système d’évaluation actuel. Est-ce que les managés sont désormais les plus aptes à évaluer la capacité d’un manager à manager ?
L’évaluation 360implique que les collaborateurs aient la possibilité d’évaluer leur supérieur hiérarchique notamment sur des aspects tels que l’accompagnement, l’autonomie, la confiance, l’innovation, etc. Attention, dans ce cadre-là il n’est pas demandé au collaborateur d’évaluer les compétences techniques de son manager, mais ses compétences interpersonnelles et de management. Ce sont ses compétences managériales qui font l’objet de cette évaluation, elle-même, et les retours sont formalisés lors de l’entretien annuel.
Réviser le référentiel de compétences
La révolution numérique a bouleversé le quotidien opérationnel de certains métiers et ces derniers sont encore voués à évoluer dans les années à venir. C’est pourquoi il est impératif pour les entreprises d’anticiper l’évolution de ses métiers et des compétences qui leur sont attribuées et donc de mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) agiles pour, d’une part, anticiper les compétences et, d’autre part, les évaluer plus pertinemment. C’est dans cette logique que se développe de plus en plus la Strategic Workforce Planning (SWP) qui consiste à mettre en correspondance la stratégie du personnel d’une organisation et la stratégie d’entreprise, de manière qu’elles soient synchronisées et que les dirigeants aient la certitude de pouvoir atteindre leurs objectifs stratégiques grâce aux compétences disponibles ou en développement dans l’organisation.
La mise à jour du processus d’évaluation est un véritable outil de rétention des talents au sein de l’organisation dans la mesure où les collaborateurs se sentent évalués justement et régulièrement sur leurs compétences et bénéficient d’une certaine transparence sur la méthode déployée pour ce faire.
Optimiser ces processus suppose pour l’entreprise de disposer d’une culture RH forte où l’humain est au centre des préoccupations. Cela implique également de disposer d’une culture managériale assumée où le manager n’est pas dans une optique de contrôle mais dans une logique d’accompagnement, de confiance et d’autonomie vis-à-vis de son collaborateur.